Interim Manager Supply Chain

Brink Climate Systems is een allround adviseur en leverancier van systemen voor verwarming, koeling, ventilatie en warmwaterbereiding voor woonhuizen. Het bedrijf was al twee jaar bezig verbeteringen te initiëren in de supply chain. Marges staan in de woningbouw onder zware druk. De druk vanuit klanten om de prijzen te reduceren werd alsmaar groter. De voorraden moesten omlaag en de inkoopcondities waren niet scherp genoeg.

InterExcellent werd ingeschakeld om een oplossing te vinden. De beoogde interim-manager Supply Chain Management kreeg een dubbele opdracht: garandeer de dienstverlening en breng en passant de nodige verbeteringen aan.

Waarom viel de keuze op InterExcellent Executive Interim Management en waarom op interim-manager Jos Peters? Jos: “InterExcellent heeft het intakegesprek zodanig professioneel uitgevoerd (zowel vaktechnisch als de typering van de klant), dat ik mij als kandidaat volledig en ‘to the point’ op mijn gesprek kon voorbereiden. De casebeschrijving was perfect. Ik kon precies de pijnpunten benoemen en van een oplossingsrichting voorzien en mijn gesprekshouding afstemmen op de verwachtingen van de interviewers.”

De opdracht van de Directie van Brink was helder. Jos over de uitvoering: “De supply chain is een complex van samenhangende processen en elkaar beïnvloedende factoren. Ik werk met een zelf-ontwikkeld model waarin ik deze samenhang zichtbaar maak en gestructureerd de planvorming van de verbeteringen en uitvoering aanpak. Ik heb eerst de beschikbare informatie en systemen grondig bestudeerd en daarna vele diepgaande interviews gehouden. Binnen drie weken kon ik mijn plan van aanpak presenteren.”

SLA met performance indicator
Voorraadreductie en scherpere inkoopcondities vragen om intensieve relaties met de toeleveranciers. Daar ontbrak het aan. Zo kon Brink geen voordelen behalen in de logistieke organisatie. Nieuwe samenwerkingscontracten en onderhandelingen leidden tot het formele commitment van beide partijen. Maar nog belangrijker was het SLA. Een goede SLA kan een integrale kostenbesparing van enkele procenten op de inkoop opleveren.

In het SLA benoemden beide partijen specifiek de verbetermogelijkheden, voorzien van een performance indicator. Jos: “Realistische, maar uitdagende doelstellingen houden de relatie scherp. Het SLA vormt voortaan de leidraad in elk contact met een leverancier. Alle disciplines binnen Brink zijn betrokken bij de uitvoering van het SLA. Dit bevordert het draagvlak voor samenwerking. Brink en haar leveranciers opereren steeds efficiënter en doeltreffender.”

Benchmark voor scherpere inkoopcondities
Veel relaties met leveranciers bestonden al jaren. Het was de hoogste tijd deze te onderwerpen aan een kritische toetsing met de actuele standaarden in de markt: een benchmark! De uitkomsten waren divers. Sommige leveranciers zijn vervangen door partijen die innovatiever zijn en een hogere kwaliteitstandaard hanteren. In andere gevallen leverde een leverancierswissel significante inkoopvoordelen op bij gelijkblijvende kwaliteit. Maar in de meeste gevallen werd de relatie bestendigd en bood de benchmark goede inzichten in het verbeterpotentieel.

15% lagere voorraad geeft betere liquiditeit
Om de voorraad te verlagen heeft Jos ingrijpende aanpassingen doorgevoerd: “Eerst heb ik in samenspel tussen sales forecast, productieplanning, materiaalplanning en inkoop de parameters bijgesteld die de voorraad sturen. De sales forecast heb ik gebaseerd op exponential smoothing, bij de productieplanning hebben we gevarieerde service levels geïntroduceerd en inkoop onderhandelt nu met leveranciers over lagere bestelgroottes, kortere levertijden en vendor managed inventory. De voorraad is in zeven maanden met 15% gereduceerd en volgens mij is 25% zelfs haalbaar.”

De belangrijkste doelstellingen, lagere voorraad en scherpere inkoopcondities zijn gehaald. De dienstverlening werd niet alleen gegarandeerd, maar het verbeterplan leidde zelfs tot een hogere vakkennis en motivatie bij de betrokken medewerkers. Bij de uitvoering van de opdracht is veel aandacht besteed aan scholing en het aanspreken van de specifieke kwaliteiten van de medewerkers.

Jos is heel stellig over zijn rol als interim-manager supply chain in dit proces: “De eerste dagen, soms weken, zijn cruciaal. Een im’er wordt nogal eens als bedreigend ervaren, ook omdat directie/bestuur de introductie niet altijd even subtiel en compleet brengen. Ik besteed daarom in de beginperiode veel aandacht aan het leggen van contacten en goed luisteren zonder oordeel naar de verhalen van de mensen. Mijn ervaring is altijd dat mijn opdrachten 20% vakinhoudelijke techniek is en 80% mensenwerk.”

Ook bij Brink was dit het geval. Jos: “Ik betrek altijd de mens die achter de functionaris schuil gaat, dominant in mijn werk. Er blijkt telkens weer zoveel potentieel en enthousiasme in de mensen te zitten. Een ‘contente mens’ achter de functionaris is productiever en inventiever. Een im’er lijkt kostbaar en brengt direct ‘out of pocket’-kosten met zich, maar in de meeste gevallen is de return on investment significant. Vaste medewerkers hebben vaak minder ervaring in hun vakgebied. Een im’er kan bogen op een grote verscheidenheid aan bedrijven en sectoren en heeft een bredere kijk op het vakgebied. Daardoor kan hij sneller een diagnose stellen, de juiste oplossingen aandragen en door focus en inzet sneller resultaten behalen.”

Per 1 februari 2013 zijn beide functies van Supply Chain Manager en Senior Buyer weer ingenomen door vaste medewerkers en heeft Jos 4 weken met beide opgetrokken om de taken op een verantwoorde manier over te dragen.